Îmi place să spun că “Salvaţi Dunărea şi Delta” a trecut de la statutul de organizaţie mică la cel de organizaţie mare uitând să mai treacă şi prin grupa organizaţiilor mijlocii.

Gluma nu e fără acoperire: de la înfiinţare şi până acum, Asociaţia a avut cea mai rapidă creştere în termeni de buget, influenţă şi vizibilitate dintre toate organizaţiile de mediu din România. De ceva vreme, primesc tot mai des invitaţia de a face publică “reţeta” cu care am lucrat. Am să încerc să răspund pe scurt în rândurile de mai jos.

În 2004, când m-am angajat, nu ştiam mare lucru despre cum funcţionează un ONG în România. Cred că “secretul” ascensiunii “Salvaţi Dunărea şi Delta” stă în faptul că, în ultimii 3 ani şi jumătate, nu mi-am bătut prea mult capul să-mi completez această lacună.

“Salvaţi Dunărea şi Delta” a fost gândită de la bun început ca o organizaţie “altfel”. Când foarte multe organizaţii cu vechime se confruntau cu necesitatea reorganizării din temelii a modului lor de funcţionare, noi am avut privilegiul unui început de la zero.

Am pornit de la câteva principii:

1. Lucrul cu profesionişti. Am spus mereu că nu căutăm pasiune, ci abilităţi şi competenţe, pentru că pasiune au avut destulă fondatorii organizaţiei. Toţi oamenii pe care i-am recrutat au sfârşit prin a deveni iubitori ai Deltei, dar am avut ocazia să întâlnesc în aceşti ani atâţia iubitori de natură incapabili să se exprime coerent, să ducă vreun proiect la bun sfârşit, să urmărească un buget sau să facă rezumatul unui document de 20 de pagini, încât sunt mai degrabă reticent în a recruta pe cineva dacă are experienţă într-o altă organizaţie de mediu.

2. Finanţare privată. Pentru că poţi face ce trebuie când trebuie şi acolo unde trebuie. Fără propuneri de sute de pagini, fără raportări care ascund pădurea în spatele copacilor, fără birocraţie inutilă. O singură măsură: rezultatele. Şi un singur limbaj: cifrele.

3. Lobby. Nu mi-am făcut vreodată iluzii că putem ţine locul statului. Delta Dunării e prea mare ca să poată fi salvată de o singură organizaţie neguvernamentală. Aşa că le-am suflat mereu în ceafă funcţionarilor local şi din administraţia centrală ca să-i ajutăm să-şi facă bine treaba. Când s-au certat, i-am adus la aceeaşi masă şi i-am învăţat să negocieze, când nu s-au ţinut de promisiuni, le-am adus pe cap presa şi şefii de la Bucureşti, când s-au ţinut de afaceri, i-am ajutat să se lase de ele cu vorba bună şi cu DNA-ul, când n-au avut bani să cureţe Delta şi să-i refacă habitatele, am convins Guvernul să le aloce fonduri. Iar când şi-au făcut datoria, i-am mângâiat pe cap, le-am mulţumit şi le-am spus că suntem mândri de ei.

4. Planificare strategică. Am fost tot timpul atenţi nu doar la ce lucrăm, ci şi la cum lucrăm. Am pornit de la o viziune şi am avut în fiecare an o strategie. Acolo unde a fost nevoie, am creat reguli şi proceduri, iar apoi nu ne-am ferit să le schimbăm pe cele care ne-au frânat, în loc să ne accelereze. În restul timpului, am încercat să ne simţim bine.

5. Comunicare. Când am avut ceva de spus, am încercat să ne facem auziţi. Am înţeles că presa nu e o industrie de caritate şi am vorbit pe limba ei: am creat ştiri, am adus vedete, am stârnit scandaluri. De ceva timp aud tot mai des că ecologia e “la modă” în media şi că prea multă lume vorbeşte despre asta. Mă mulţumesc să remarc că situaţia e mai puţin gravă decât acum 4 ani, când despre ecologie nu vorbea aproape nimeni.

6. Evaluarea performanţei. Nici eu, nici colegii mei n-am funcţionat pe salarii fixe. La o sumă lunară negociată iniţial s-au adăugat şi s-au scăzut bonusuri şi penalizări în funcţie de cum şi-a făcut fiecare treaba. În puţinele dăţi când am constatat că slaba performanţă a unuia singur afecta munca celorlalţi, am preferat o despărţire sigură în locul unei boli lungi şi dureroase.

7. Jocul de echipă. O echipă care “merge şi-aşa” nu merge nicăieri. Când începe să scârţâie, ea trebuie dusă la doctor, fie că el se numeşte consultant, psiholog sau expert. Un teambuilding bine făcut poate ajuta o organizaţie mai mult decât zece contracte de finanţare. O organizaţie care nu se uită din când în când la procesele interne de comunicare şi de lucru în echipă e ca un sportiv care uită să se spele: miroase de la o poştă.

În ultimul an am adăugat două noi ingredient, “furate” de la Tăşuleasa Social:

8, 9. Voluntariatul şi contactul cu lumea reală. Dacă nu-i implică pe oamenii pentru care lucrează, o organizaţie nu construieşte altceva decât castele de nisip, pe care le admiră singuratică dintr-un turn de fildeş numit Coaliţie sau “societatea civilă”. Un ONG trebuie să fie un catalizator de responsabilitate, pentru că adevărata societate civilă este formată din toţi membri responsabili ai societăţii. Cel mai greu exerciţiu pentru un oengist este să-şi dinamiteze propriile fortificaţii şi să reînceapă să trăiască în lumea reală.

Pe scurt, cam despre asta ar fi vorba. Deocamdată nu există o versiune “pe larg” despre cum să construieşti o organizaţie viabilă pentru că nu cred că abilităţile se învaţă citind. E ca şi cum ai încerca să-ţi iei permisul de conducere fără să ieşi în trafic (j’en sais quelque chose…).

Dacă ne iese şi pariul cu MaiMultVerde, la anul pe vremea asta poate am să demarez un program de dezvoltare organizaţională adresat ONG-urilor de toate culorile. Anul ăsta nu cred să am atâta timp la dispoziţie şi nici nu cred că aş convinge atâtea organizaţii să se dea de trei ori peste cap astfel încât să merite investiţia. Până la anul, m-aş bucura totuşi să văd că reţetele, ca şi descântecele, se mai şi fură…

P.S. Acum 3 ani o colegă dintr-o organizaţie parteneră a comis o caracterizare care mi s-a lipit de frunte ca marca de scrisoare: “Bucurenci, s-a plâns ea într-o zi, is not the NGO-type”. Cred că nici ea nu ştia câtă dreptate urma să aibă.

Tags: dezvoltare organizationala, planificare strategica, reteta succesului, salvati delta